本レポートでは、ハウス食品グループ様による講演と、登壇者全員によるディスカッションの模様をご紹介します。

今回、お二人目の講演者としてハウス食品グループから加藤様にお出でいただいています。加藤様は全社的な取り組みをいち早く導入されています。まず、大嶋さんのお話を聞かれて、企業でダイバーシティをずっとご担当されてこられて、どんなふうにお感じになられましたか？

加藤：そうですね、日頃、仕事をする中でも、いまご提示いただいたような統計的にボリュームを持って実数値で示していただいて、やっぱりそうなんだと思うところや、これは違ったんだなというところが明らかになって、いろいろなことを進める上で非常に参考になりました。

佐々木：ちなみに、やっぱりそうだったなと思われたのはどのあたりでしょうか？

加藤：そうですね。人事制度は確実に社員の力にはなるんですけれども、それだけでは十分ではないというところですね。

佐々木：逆に、驚きだったと思われたのは？

加藤：そうですね。知れば知るほど負荷が高まるところですね。楽になるかなと思っていましたけれども、人によっては負荷が高まって抱え込みが強くなることもあるというのは、ある意味驚きの一つではありました。

『2025年問題への備えとして企業人事部が果たせる役割』
〜ハウス食品グループが推進する両立支援の現状から〜
加藤淳子氏（ハウス食品グループ本社ダイバーシティ推進部 部長）

ハウス食品グループ本社の加藤と申します。本日はお時間をいただきありがとうございます。よろしくお願いいたします。

弊社の取り組みもスタートしたばかりで、まだうまくいってないことのほうが多いので、その点についてもご共有しながらお伝えできればと思っています。まずは、少し私どもグループの概要をご紹介させていただきます。

『「食で健康」クオリティ企業への変革』というグループミッションを掲げて、今、グループ会社がいろいろな取り組みを進めております。その中で私どもの人材部門では、多様性を受け入れ、活かし、育み、個性を活かした活躍ができるステージを作るという思いを込めて「社員とその家族への責任」という部門ミッションを掲げています。その中で、働き方変革の実行、多彩な人材の獲得と活躍の場を作ることを軸に活動を進めています。すべてに共通することですが、社員だけががんばるのではなく、会社だけががんばるのでもなく、それぞれが役割を理解して行動していこうことです。

介護支援施策は先行投資

会社としての介護支援策については、実はこれまであまり積極的にはできていませんでした。個別の相談には対応はしていましたけれども、グループとしての取り組みはできていませんでした。

もちろん介護に関するハンドブックも用意していていましたが、なかなかそれも見ていただけていない状態で、実際に介護を抱えているのにご存じないという方もいらっしゃいました。そこは人材部門の発信不足だったと反省の一つになっています。

会社の介護支援方針としては、いきなり制度をがちがちに固めるのではなく、まず必要な情報を一人ひとりに理解してもらい、それをもって自分が取るべき行動ができるように、後押しするというメッセージを発信しました。

また、介護支援施策は、40代以上の介護リスクの高い人だけではなく、年代を問わず全社員が対象、もちろん業務時間扱いで取り組みを進めていこうとしています。  

これに加えて、介護支援施策はリスク回避のための先行投資であるとしました。何か取り組みをするためにはコストもかかります。しかし、それをやらずにいれば、社員がいざ介護となった時には離職につながることがありますし、それによって事業が継続できなくなる可能性があります。それは社員にとっても組織にとっても大きなリスクになる。だから、介護支援施策は先行投資であるという理解の下に取り組みを進めていくという決定を経営にはしてもらい、社員にメッセージを発信しました。

オンラインプログラム「LCAT」で社員の理解を進める

具体的には、リクシスのオンラインプログラム「LCAT」を使って、社員一人ひとりが「仕事と介護の両立準備」を少しずつ進めていけるような取り組みを進めています。

LCATはすべてをオンラインで完結できるのが一番いいなと感じているところです。社員一人ひとりがスマートホンやパソコンを使っていろいろな設問に答えていくと、診断結果がすぐに画面に出ます。もし、今、あなたの親御さんに介護が必要になったら、職場に復帰するまでには30日とか50日とか必要とすることになると具体的に示されるわけです。それが社員にとってはドキッとするメッセージだったらしく、介護体制を安定させるのにこんなに時間がかかるんだと驚いたとか、逆に意外に自分はわかっていたとか、様々な気づきがあったようで好評です。

診断の後は、その人に必要な情報が動画も含めてラーニングの形で提供されます。社員が自分の時間に合わせてできる点もいいところだと思います。

人材部門の立場としては、これまでは介護を抱えながら仕事をしている社員が実際にいるという状況を掴めている場合もありましたが、全体のどのくらいの割合なのかが把握できていない点が大きな課題でした。今回、LCATを使うことによって、リスク度が高い従業員数の割合が、親御さんの身体状況を「切迫度」として横軸におき、社員の介護への幅広い意味での備えを「影響度」という指標で縦軸に置く9象限の分布で可視化されました。下図左が当社グループの調査結果の速報値です。切迫かつ重負担という象限に1％の社員が当てはまっているという状況を見て、このまま何もしないでいると危ないということがわかりました。 

私たちはこれを活用してグループ内のこの会社ではこの施策を打っていくとか、こういうアプローチを社員にしていこうというように具体的な施策に落とし込んでいこうとしています。 

リスク分析に従って具体的なプログラムを立案

こういう分析結果を元に考えたプログラムがこちらです。社内資料ですけれども、どのようなフローでリクシスのプログラムを活用し、展開していこうかということをまとめたものになります。

2020年10月末、実際には11月からスタートしたものですが、社員全員を対象にスマホやパソコンを使ってLCATの設問に応えていくことを進めました。 先ほどお示しした9象限の分析結果はこうやって得られたものです。なおかつ、設問に答えた 本人には自分に必要な準備や情報が届けられるので一人ひとりが行動を起こすという仕立てにしています。   

来期以降の検討予定ですが、必要であるならば本人と人事と職場の上司と一緒の場所で三者面談をして本人が困っていることを共有し、本人が準備し解決することと、会社が準備し解決することを話し合うようにしていきたいと今は考えています。例えば、職場の上司と相談を重ねたり働き方を変えていったり、家族と相談して地域包括支援センターに行ってみたりと、いろいろと個人が考え行動に移せる後押しができればと考えています。  

グループ11社で導入し約2700人が対象

今回の両立支援プログラムはグループ11社で導入しました。現時点で本番導入となったのは、ハウス食品グループ本社からハウス物流サービスまでの6社です。支援の対象者はざっと2700名くらいになります。

ギャバンからハウスあいファクトリーまでの5社は今回は試験導入です。人材部門の人間がまずは試して、その上で自分の会社にどう展開していくかを考えるというアプローチを決めて進めています。

私からは以上になります。ありがとうございました。

佐々木：ありがとうございました。弊社のプロダクトもご紹介いただき、たいへん光栄です。

仕事と介護の両立施策をお考えになる時に、グループで制度を拡充するという方向ではなく、一人ひとりの知識理解にすごくフォーカスを当てられていらっしゃるなと、講演を伺い、感じました。なぜそういう意思決定をされたのか、どのような背景でお考えになったのでしょうか？

加藤：はい。制度については、そもそも社員が介護において何に困っているのか、一部、声は入ってくるけれども具体的に人材部門として把握がきちんとできていないので、いきなり制度導入ということはやらないつもりでした。

把握ができていない状態のまま闇雲に制度を入れても本当に必要なものになるかかどうかわかりませんので。LCATの回答から出てくる9象限の分析データをもって、個人は特定しないまでも、自分の会社の社員がどういう状態にあるかを、まずは人材部門として理解した上で必要な制度を考えたいと思いました。

全員対象にしたのは、2019年の秋にLCATをテスト導入した際、20代の若い方でも介護を経験した人が実際にいたり、親が介護していますという情報があったりしたことが一つのきっかけです。介護リスクの高いであろう高齢の親を持つ40代、50代以上の特定の層だけの問題ではない以上、全社員にとって明日は我が身の話なので、全員対象でやっていきたいということになりました。さらに、全員対象にすることで、社として介護にこれから一緒に取り組もうとしていることを社員に伝えたいという意図がありました。

佐々木：ありがとうございます、結構な人数の方に導入されて数カ月が経った状況ですが、手応えや課題についてはいかがでしょうか？  

加藤：もともと全体の70％くらいの回答率は欲しいと 思っていましたが、2カ月で14％、400人しか回答しておらず、焦りました。改めて各社人材部門の方々、あるいは部署長、職場の窓口の方に、個別にメールや電話で声かけをし、もう一度、社員に受けてもらえるよう働きかけの協力をお願いしました。 

特に生産部門は社員が生産ラインに入るため、手元にパソコンやスマホがない状態になるので、部門側で業務の合間に回答できるよう、共通で利用できる端末を用意してもらったり、紙での手配などをしてもらったりして、非常にありがたかったです。あとはQRコードをリクシスに用意していただいたのも大きかったと思います。 

年末にかけて、期間を延長したり、リマインドをしつこくしたりすることによって、2021年1月末に はやっと52％にまでたどりつけたというような状況になっております。

佐々木：組織全体の課題を「自分ごと」にしていく時に、人事の方がどうやって乗り越えていくのかという構造がまさに、御社のお取り組みに現れているような気がします。この手のテーマに関しては、自然体でいくとなかなか全員ごとにはならず、最初は人事部門の方にお力をかけていただくことが必要なのかなと思っていますが、加藤さんはどうお感じになっていますでしょうか？  

加藤：人事部門ができることは、本当にわずかでしかなくて、職場のサポートなしには絶対回らないと思っています。部署長の皆さんと職場の窓口になってくださる方々の力なくしてはこういったことはなかなか進みません。目の前に介護がない限りは、先送りしよう ということになってしまいます。一人ひとりを人事が説いて回ることはあり得ないのでやはり職場の力が大きいし、これからも継続してやっていかなくてはならないところです。   

佐々木：一方で職場全体のリテラシーを上げるという意味でこのアプローチは実は早道かもしれないなと思いましたが、実際に手応えはいかがでしょうか？

加藤：実際にセルフチェックした社員の声なんですが、受けてみたら9割以上がすごくよかった と回答しています。正直な感想だと思うんですね。まず答えるところ、セルフチェックしてみる ところまで持って行くことが大事なのかなと思います。そこからどう感じて行動するかは本人次 第ですが、まずはセルフチェックしてみようかという気になってもらうところですね。

佐々木：プラスαで必要だなと思われているところがもしあればお聞かせください。 

加藤：回答率の50％を100％に持って行きたいという希望はもちろんあるんですけれども、例えば海外駐在をしている方であるとか、障害をお持ちの方にどうやってアプローチしていくかは検討事項として私の中に置いています。すべてを用意することは難しいのですが、何がその人の力になるのかを考えるところからのスタートかなと思っています。  

私は「介護とは、すべての個人に与えられる大きな成長のチャンスである」というリクシスのセミナーで聞いたメッセージに深く共感しています。ハウス食品グループとしては社員の成長を支援していきたいと考えています。  

介護というのはどうしても個人の話になりがちなんですけれども、決してそうではなく社会の問題であるし、チームで仕事をしていく以上、チームの問題、組織の問題です。だから会社として、介護を抱えているという状況の中でも、成長していこうとする社員を支援していきたいと考えています。 

佐々木：セミナーのご参加者から具体的な質問が入っているのでお答えいただきたいと思います。LCATを会社として導入するに当たっての決め手は何かという質問が入っているのですが、いかがですか？

加藤：まずは、私もいろいろと介護関係の講演を聴いているんですけれども、やはりリクシスの「介護とは、すべての個人に与えられる大きな成長のチャンスである」というメッセージが大きかったです。この考え方がハウス食品グループで考えている人材部門としてのありたい姿、やっていくべき方向性と一致したので。これならば一緒に何か展開できるのではないかという決め手になりました。

佐々木：自分が全く経験したことがない課題に対して、どう取り組んでどう解決していくのか。しかも、いろんな人を巻き込んでプロジェクトマネジメントをしていくのかは、今の時代にものすごく求められる経験であり、「介護」はまさしくそれを得る大きな機会ですね。 

リクシスのメッセージは、社員の方々に自律的に解決していただく、しかも前向きに解決していくことをご一緒できればというメッセージだったんですけれども、おそらくそこに共感していただいたと理解しました。ありがとうございました。   

『ニューノーマル時代、企業はどのように従業員の支援をすべきか』

佐々木：ここからは、大嶋さんにも入っていただき、いくつかディスカッションできればと思っております。弊社のチーフケアオフィサー（CCO）で17年間、介護職に携わってきた木場猛にも介護のプロとして参加してもらいます。   

本日は、大嶋さんと加藤さん、お二人のお話を伺っていて、まずいくつかのパラダイムシフトがあると思いました。

「休むための制度拡充」より「普通に働き続けるために実践知識拡充」
「今必要な社員だけの支援」ではなく「組織全体のジブンゴト化」
「人事だけが旗振り」ではなく「管理職こそ主体的に」
「任意」ではなく「業務」

こうしたことが必要な時代になるのかなと思いましたが、大嶋さんいかがでしょうか？

大嶋：おっしゃるとおりだと思います。コロナ禍もあって働く人の視界が変わっていると私は思っています。仕事だけ、介護だけではなく、学びの必要性とか様々な変化に対応していかなければならない中で、これからの介護にどう向き合うのかを改めて考えた方もたくさんいらっしゃる。そんな社員にどのような環境を提供すればいいのか、組織全体としての在り方が問われるようになったのだと思います。

リモートワークと介護の関係性とは

佐々木：具体的な問題に対処していかなくてはいけないと思うので、いくつかお考えいただきた いのですが、例えばリモートワークについてはいかがお考えになりますか？ 

「リモートワークと介護」もしくは「リモートワークはできない方と介護」どちらもそれぞれあると思いますが、どういった方向で両立支援をしていくべきなのか、加藤さん、いかがですか？   

加藤：介護だけではないと思うんですけれども、管理職からするとリモートワークになることに よって、メンバーが今どういう状態で働いているかよくわからなくなり、問題も見えなくなってしまう。そこに管理職としての不安というか、大丈夫かなという思いがあります。リモートワークになった場合は特に、介護をめぐる問題に限らず、メンバーひとりひとりに、今どうしているんだと関心を持つこと、一人ひとりに向き合うことが必要になると思います。  

大嶋：私の分析から見えてきたことは、介護の抱え込みや身内を自分で介護するという意識は仕事と介護の両立を難しくしているということです。リモートワークで社員間で簡単にコミュニケーションを取ることが難しくなるタイミングでは、介護の抱え込みにならないように、社員がどういう考えを持っているかを丁寧に聞き取り、何を伝えていくのかの、コミュニケーションが重要になると思っています。

佐々木：リモートだから介護は自分でやりやすくなると思ってしまうと危険ということでしょうか。自分で抱え込むリスクも加速する可能性があるということですか？

大嶋：はい。もともとも抱え込むことを前提に考えている方には、それを見直す機会が提供されにくいという危険があると思います。

キャリア設計の選択肢が増える中、どんな対策が必要か

佐々木：介護中の従業員の方々のキャリア設計にも関係してくるでしょうか？これだけリモートが普及すると、キャリア設計も選択肢が増えてくると思います。転勤する、しないとか、昇格する、しないとか、こちらについてはいかがでしょうか？どんな方向性や解決策があり得るのでしょうか？

大嶋：個人が前向きにキャリアの展望を持っていられる要素は何かを分析データから見ていくと、公正に評価されているかとか、仕事について適宜相談できるかような上司との関係性、あるいは実践的な知識をくれる相談相手がいるという要素が関わっていることが見えてきています。リモートワークが新しい標準になるなら、これらの要素を遠隔でどう実現するのかが重要になってくるのではないかと思います。

加藤：そうですね。キャリア設計は重要な話ですが、例えば介護を抱えている社員がいたとして、介護中心に考えるのではなく、自分のキャリアをどうしてきたいかを考えれば、介護は、その方が持つ一つの側面でしかないと思います。 

キャリアをどうしたいのか、これからどう仕事をしていきたいかを考えた上で、じゃあどう介護と向き合うかという話ができるようにしていきたいということです。その時には、人事だけが話をするのではなく、一番力になれる職場の上司と一緒にやっていきたいなと思います。

介護のプロから見た情報共有の重要性

佐々木：木場さん、裏側で支えるのは介護のプロの方だと思いますが、実際にプロから見た時にこういうことを最初に言ってもらったほうがいいこととか、実はこういうことができるといったメッセージはありますか？

木場：仕事と介護の両立に関しては、悲観的な情報を持って必要以上に恐れている方がいると思います。制度上、今の日本では家族がいない方でも不幸な暮らしにならない程度には環境が整っていて、ご家族が自分自身で手がけていくのは大変だと、きちんと伝えていただければ、いくらでも別な体制を作れるような状態だとは思います。何でも自分で抱え込んで、自力でやる必要がないということは、少なくとも当事者の方だけではなく、 周りの方にも知っておいていただきたいと思っています。   

佐々木：家族の立場であったとしても、ここまではできるが、ここからはできないといったことをプロに伝えたほうがいいということですね？  

木場：ご家族の状況、例えば、仕事があって介護に携わるのはほとんど無理なら、無理と最初に言っていただいたほうがいろいろ打つ手を考える上ではやりやすくなります。ある意味、われわれは道具ですから、うまいこと使っていただくためには、先にご家族がご自分で見えている条件を出していただいた方が、我々としても助かります。

ニューノーマル時代の新たな両立支援を求めて

佐々木：なるほど。ありがとうございます。管理職の巻き込みや人事のあり方もすごく大きく変化すると思いますが、我々もパラダイムシフトの中で企業がどう取り組みをしていくのか色々伺っていきたいと思い、調査を進めています。そういった中で大嶋さんと加藤さんに、こんなことをテーマとして探求とかこういうことを知りたいとか、もしくは人事の方へのメッセージがあればお願いしたいと思います。   

大嶋：先ほど加藤さんのご講演の中にあった「介護は個人として成長する機会であり、組織として強くなる機会である」ということがメッセージとしては心に残っています。今後は、介護と仕事の両立だけでなく、病気と仕事の両立、学びと仕事の両立など労働者の意識も課題も多様化してきます。働く人が多様化する中で、組織が強くなるために何が必要か、このあたり皆様の企業の声を聞きながら探求していく必要がありそうです。

加藤：先ほど社員の半分くらいしか回答してもらっていないことをご紹介したんですけれども、 中身を見ていくと管理職の方は７割以上の方に回答いただけていました。これはとてもありが たく、心強く感じるとともに感謝の気持ちを持っています。これからも、現場で働いている皆様の力になるよう、人事として何ができるかを、人事が勝手に考えるのではなく、現場の方と相談しながら一緒に考えていきたいし、成果が出たら共有していきたいと思います。   

佐々木：ありがとうございました。これからパラダイムシフトがいろいろ起きてくると、働き方が変わります。キャリアの転換もそうですし、そもそも人口構造も変わっていきます。いろいろな意味 でニューノーマルが進んで行くと思うんですけれども、そんな中で仕事と介護の両立ということでどんな人事施策の再定義がされていくのか、どんな役割を果たされていくのか、多分これから様々な議論が加速していくと思います。

今回の参加されている方にも情報交換させていただきながら皆様と一緒に考えて新しい世界を作れればと思います。少しでも皆様にお役に立てたらと思います。最後に改めまして大嶋様、加藤様、本当にありがとうございました。  

 

注：本記事は2021年2月2日にライブ配信した内容を元に構成しております。